事件的核心人物———新加坡公司原总裁陈久霖在接受新华社记者专访时透露了一些不为外人所知的详情，让人们了解到新加坡公司的母公司中航油集团处理危机的几个细节：“中航油集团2004年10月3日就开始了解到事件的严重性。当时的账面亏损为8000万美元，如果那时集团决定斩仓，整个盘位的实际亏损可能不会超过1亿美元。然而，集团领导大部分在休假。9日，新加坡公司正式向集团提出书面紧急请示。如果当时斩仓，实际亏损应为1．8亿美元。然而直到16日，集团才召开党政联席会议进行研究。”

    假如真相果然如此，最值得回味的是中航油集团领导的工作态度，难道真是国企领导“不花自家的钱不上心”吗？

    陈还说，危机发生后，“国内外多家大企业与中航油集团进行过多次接触，愿意支持新加坡公司解决期权问题，其中英国石油公司（BP）提出了两个可以把风险控制在2亿美元内的方案，并对新加坡公司进行了长时间的清盘和谈判。2004年11月，在谈判接近尾声时，BP召集全球董事在纽约开会，审批与中航油集团之间的合作协议，要求集团领导当晚值班，以便最终决策，中航油集团也同意了这一建议。”

    “但是，当晚10点，就最后两个细节，我给在国内总部值班的一位集团领导打电话请示时，这位领导说应由集团总经理荚长斌决定。而荚总当时在党校学习，手机关机。集团危机处理小组成员也都不接电话，”陈久霖说，“结果，本来可以通过谈判争取到的利益和减少损失的机会就因此丧失。”

    陈的一面之词是否完全可信还有待证实，他的说法与中航油集团领导的表态有诸多矛盾之处。但中国的跨国企业没有建立完善顺畅的危机处理机制，遭遇风险时或惊慌失措或束手无策或消极等待的现象是广泛存在的。在这个意义上，“中航油事件”作为防范跨国经营风险的反面教材，值得深入研究。

    输给人家还是输给自己？

    中川国际兵败乌干达，是一次海外风险毁了一个企业的典型案例。这家当时刚升至全球承包商500强第141位的外经贸公司，却因乌干达欧文电站项目突然亏损8300万元，并遭遇严重的国际信誉危机，在随后7年里没有新项目。公司将项目失败原因简练地概括为：标价过低，合同本身存在严重缺陷，周转资金不足，加之业主代表及监工多次制造障碍，导致该公司被终止雇佣关系。但对中川国际作过深入调研的商务部研究院跨国经营研究部主任邢厚媛认为，低价竞标、在项目实施中途资金周转不开是引发危机的基础原因，然而，真正导致项目失败的是管理不善。她说，欧文电站项目启动后，国内去了5家工程公司作为分包商。中川国际派去的项目经理和各分包商领队的关系一直没有理顺，在工程进度和质量上互相扯皮，不能统一协调。工期过了60％，他们却只干完30％，这是业主方最大的不满。

    根据邢厚媛的透露，2003年，德隆国际战略投资有限公司花2000万欧元收购德国支线飞机厂一事曾喧嚣一时，却以梦碎告终。她评论说，这是一个典型的缺乏成本概念的盲目行为。德隆只看到2000万欧元的收购价不高，却没有通盘考虑被收购方的研发成本、债务、现金流等其他因素，更致命的是对未来的市场销售没有实在的把握，以为这个项目符合国家“走出去”的总体战略，到了关键时刻政府会出手干预，自己炒作一把就可以抛出去。根据她的判断，最终把这个项目盘活，至少需要2亿欧元。

    “走出去”栽了跟头的企业，远不只中航油和中川国际两家，有的是因为战争，有的是因为市场波动，有的是因为受骗。有人视跨国发展为畏途，以为海外布满了地雷和陷阱。但是专家认为，我国企业“走出去”面临的最大风险不在外部环境，而在自身管理。很多看似“天灾”，背后却总少不了“人祸”的影子。

    拿什么防范风险？

    商务部研究院副院长 沈丹阳

    无论企业、政府还是理论界，目前对防范跨国经营风险都还缺乏全面、系统的研究。企业自身，以及对企业防范风险有重要作用的相关政策环境、管理体制还有诸多应当检讨的地方。

    如在决策机制方面，目前中国企业的决策多呈现为“单线报批模式”：经办人员———部门负责人———分管副总———总裁。这种模式的弊病是，尽管项目经过了层层把关，直至企业最高层“集体研究”决定，但研究论证往往不够充分。国际上一些大企业的决策模式则更有科学性：报告每到一定层面，都要“横着走”，比如召开跨部门的会议进行专项研讨，甚至到企业外部去征询专家意见。

    单线报批模式的有利之处是易于确定责任，但从规避风险的角度看则是简单草率的。

    政府要转变思路，多做促进性工作，不仅抓审批和政策制定，更要为企业提供公共服务。以信息服务为例，现在常有各地方、企业负责人带队去国外考察市场，一般也就是三五天，要点资料，请当地政府官员介绍点情况，到某企业参观一下。这种考察费时费力，却难以得到可为企业决策依据的有用信息。而一些外国政府的做法是，成立专门的投资贸易促进机构，事先收集企业关心的问题，涉及方方面面，然后派专人到某国去，进行深入的专题调查，一去就是一两个月。回来把调研成果详细汇编成册，所有企业都可以看，这给企业省掉许多成本。

    企业缺乏明确战略目标

    商务部研究院跨国经营研究部主任 邢厚媛

    很多企业对自己从事跨国经营的目的并不明确。在一次专门组织的一个专题调研中发现，多数企业在回答“走出去的首选目的”时，填的是“开拓国际市场”。

    开拓市场是对的，但不能为开拓而开拓。如果开拓了而没有效益，还不如老老实实呆在国内。首先要明确开拓什么和怎样开拓才能盈利，很多企业根本没有考虑清楚自己的跨国经营行为要付出多大成本，就贸然行事，面子上轰轰烈烈，骨子里却在吃亏。

    国家对“走出去”的战略意义是明确的，但是国家战略和企业战略是有差别的，企业战略要比国家战略更精确，要符合自身实际。国家鼓励做的，不一定每家企业都能做。不少大型企业，特别在计划经济时代不需要自己制定战略、甚至不需要自己负责采购原材料和销售产品的国企，容易在这个问题上头脑发热。

    与发达国家的跨国企业不同，中国企业一个尴尬的困境是：走出国门经营，必须按照当地市场经济规则运行，而中国企业自身还没有建立符合市场经济规则的现代企业制度，思维方式、治理结构、管理水平有种种不完善之处，企业的盲目行为大量存在。