和许多将白发染黑以显年轻的人不同，今年仅四十出头的凌文却颇为自己花白的双鬓感到自豪。“银行家都这样。”他笑着说。凌曾任香港的中国工商银行（亚洲）有限公司副总经理，而他现在的身份是中国神华能源股份有限公司执行董事、执行副总裁兼CFO。
说此话时，凌正坐在行驶于神华1300公里自有铁路线的专列上，窗外不时有长长的运煤列车呼啸而过，马不停蹄地将神华产自内蒙古和陕西等地的煤运往千里之外的自有港口——河北省境内的黄骅港。神华是目前国内最大的煤炭生产商，今年6月，神华在香港上市，融资29.5亿美元，仅次于中国建设银行，这一数字在所有在海外上市的中国大陆公司中位居第四。
在短短的三天里，《财务总监》和凌一路走访了神华的煤矿、铁路、电厂和港口。凌每到一地，分公司管理层悉数前来迎接；听完了基层的工作汇报之后，他接着向本刊介绍公司各方面业务的发展规划。
除非亲眼所见，外人很难相信一家国有企业能在十年之内成长为全球领先的煤业公司，也同样难以相信一个三年多前才经公开招聘走马上任的专业人士，能真正成为执掌一家拥有一千四百多亿元资产的企业财务和发展战略的CFO。而这恰恰是中国目前正在发生的现实：政府整合国内战略性行业的决心催生了一个又一个行业巨头，出类拔萃的财务和金融管理专才由此获得了出任大企业CFO的机会。但是，就在国企改革为他们提供空前机遇的同时，身处全新环境的这一批人士面临着全新的挑战。
“神华”模式
此前在香港与神华的CFO凌文见面时，他对《财务总监》这样夸自己的企业——“我们有最高的效率、最好的设备、最好的运营组织系统……”耳边还回响着连续不断的媒体对国内大小煤矿矿难的报道，凌的这一席话，你当然只有看见了才会相信。然而，10月10日至12日三天里逐步展现在本刊面前的企业着实令人难以置信。
行驶在包头以南，起伏的沙草地对开车的人有一种催眠的作用，这可是危险的，因为这里的公路说不定在什么地方就到头了。刚才轿车还在以100公里的时速奔驰，这会儿司机就不得不猛踩刹车，因为南向的车道突然间变成了一条尚未铺就的石子路。凌文对此似乎已经习以为常，他跳下车准备把横在路前的路障搬开，司机却建议干脆走反道，利用已经完工的北向车道继续南开。
不久，车子从内蒙驶入了陕西地界，这时几近干涸的乌兰木伦河进入了视线。拐进乌兰木伦河河谷，神华最主要的矿区——神东矿区便展现在眼前。神华80％的煤产自神东，这里也是神华1300公里自有铁路的起点。
“这就是我们的家！”凌说。凌每年都要几度实地巡视他的公司，神东是他此行的第一站。当42岁的凌以公司股东代言人的身份、而不仅是公司的管理层和国有资产的代表，开始这样的旅程时，他的视察就有了一层新的含义。凌原为工银亚洲高管，2004年开始掌管国有的神华集团最好的资产——中国神华能源股份有 限公司，并将它改造成一家上市公司。
2004年神华的销售收入为390亿元人民币，分析师预期公司2005能将销售收入提高到500亿，并在2007年达到660亿。凌届时拿得出分析师预期的数字吗？和石油行业的中石油一样，神华在得到政府支持的同时也被赋予了一种使命，那就是在一个对中国的未来举足轻重的行业内成为一个典范。但是，纵有政府的厚爱，神华仍然面临诸多挑战。对于未来，神华依旧寄希望于它煤－电－运一体化的商业模式，这一模式的运行代价高昂，需要很高的资本投入。尽管公司不缺现金——2004年底流动资产达72亿人民币，今年年底预期这一数字将增至98亿，但由于资产规模庞大，公司的总资本负债比率仍高达51％，远高于国外同行平均的35％。
面对煤价可能下调的前景，神华不但要维持世界级的生产效率以实现自己的增长目标，它还必须为新的投资活动支付较高的资本成本。更为关键的是，要实现既定目标，它还得在和国内的各个利益集团的竞争中占得上风。国外企业已经进入中国并扩大它们在华的市场份额，但是真正的竞争对手则来自国内，包括国有的铁路系统和相关的地方政府。
无怪乎凌要在公司的矿区花费如此多的时间。“在中国，我们的模式很独特，这个模式要求我们的各项资产都能取得并维持世界水平的生产效率，”他说，“要确保我们具有极强的竞争力，最好的办法是通过自己的努力。”
黑色的诱惑
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