全食超市最初从得克萨斯州奥斯丁大学城的一家店面起家，它充分利用了消费者对有机和天然产品日益增长的兴趣。目前该集团正处于一次变革的进程中，以摆脱对“美食迷”的依赖。全食的目标是让店铺数量翻番，并将年销售额从截至２００４年１１月底的３９亿美元提升到２０１０年的１００亿美元。同时全食还打算向海外扩张。

    在５年前，全食将其经营目标从“最佳有机食品店”变为“最佳食品店”。公司创建人之一兼首席执行官约翰·麦基说，“那时我们已开始注意到一种新型顾客流入我们的商店，他们喜欢这里的服务，并认为这里的食物味道也更好。”

    全食公司于１９９２年上市，从而获得了大举购并的资本。到当年财政年度结束时，它已拥有１６３家店面。

    “健康生活”型顾客目前仍占其顾客总数的２／３，不过增长更为迅速的那一部分顾客包括那些愿意为新鲜产品额外付费的购物者。为满足这些顾客的需求，全食现已扶植一批供货商，为其庞大的新鲜食物、水产和肉类等部门供货。

    在去年的感恩节期间，零售商们都在奋力推行各种促销活动。但全食超市因对顾客生活方式的吸引力而保持盈利。尽管竞争对手们扩大了天然和有机产品的专售区，但是麦基相信，“一站式”购物的观念在美国现已不复存在，且有大量证据显示，人们愿意只为了买一块鲑鱼而走进他的商店。

    全食的迅速扩张是通过一种分散型文化而实现的，它现已扩展到美国的大约１０个地区。“每一家分店都在进行自己的试验，成功的理念马上会得到研究和推广”，麦基说。他举出的一个例子就是圣迭戈分店决定在店内烘烤咖啡的做法，这项举措后来被其它５０家分店所效法。
 全食的兴趣并不限于美国。２００４年，全食收购了英国的一家小型有机食品连锁店，并计划在伦敦市中心开办自己的分店。麦基说：“我们将从欧洲获得大量的知识产权，从而使我们在美国运营得更好”，他说。“而且如果开店失败了，也不会有太大损失。”

顾客员工摆中间 股东放一边

    麦基公开鼓吹一种以权益者为主导的文化，让顾客和员工优先于股东。他打算将这种哲学写进一本书中。而为亲身反映这种哲学，麦基让自己的薪金水平定为最低工薪雇员标准的１４倍，这对于一家有望跻身财富５００强的公司来说，是一个耐人寻味的基准。

    他对投资者的态度同样与传统相悖。他将股东排在各利益集团先后次序的第三位，次于顾客和雇员。同时他也不理会那些呼吁减慢扩张、追求实现总利润目标的要求。麦基表示，他的逻辑很有说服力。“股东价值最大化的最佳途径并非直接去争取。如果你一开始就为了快乐，那么你很可能不快乐”，他说。“我认为，今天全食的行事方式，就是２０年后每一个人的行事方式。”