无论需要走过怎样艰难的一条平衡木，赵忠尧已经不愿再体会亏损了：“亏损是预料到的，但真正把亏损放到财务报表上，就是另外一种感觉了。”在他今年着重负责的北美市场，他的目标是减亏5000万美元，如能实现，今年欧洲和北美市场实现正向现金流完全有可能。

为让TTE顺利扭亏，李东生组建了一只多国部队：总裁Al Arras出道于通用电气，加入TTE前为汤姆逊全球音响及通讯部（消费者电话）高级行政副总裁，是汤姆逊8个高级执行副总裁之一；COO是韩国人赵淇松，拥有30年消费电子从业经历，曾是全球最大显示器生产厂LG Philips Display的代理CEO兼COO； CTO是法国人Jean-Claude Favreau，有30年彩电技术兼管理资历，是原汤姆逊彩电业务CTO。因为发现欧洲和墨西哥工厂缺少质量管理，李东生还特意从索尼请来一个全球质量的总监。

甚至宏创始人施振荣也被邀请成为TTE的顾问。每个月，施都会跟赵忠尧开一次会，商讨赵关于国际级公司治理的各种问题。众所周知，施振荣是最早唱衰TCL两次合资的华人商界重量级人物，但赵忠尧认为，向施请教并非想跟他讨论能否做成，而是在现在这个情况下怎样做成。

这种不妥协的姿态，正是李东生当前最看重的品质，他认为整合过程中最忌讳的就是让对方保持原有的惯性运行。施加压力是必须的。

施加压力者兵分两路：赵忠尧和Al Arras主要负责北美，赵淇松专职负责欧洲，国内事务较多由全球研发中心副总经理史万文打理。

赵忠尧和其团队们所进行的，一定程度上是一个将中国和美国两边的流程一一比较的工作。在这个过程中，他反复判断谁可以在哪个环节上进行修正。“我们现在同时操作着BIC（based in cost）、NAV（north american value）、NAC（north american cost down）3个项目，它们由超过30个大项目，100多个小项目组成。”赵忠尧表示。

北美整合的第一步是对于墨西哥工厂的调整，新的生产线上操作的员工由原来的40人变为20人，成本锐减。最令李东生得意的是，这一变革的提议，是由工厂的员工提出的——他认为这正是压力及诚意的结果。赵忠尧预计，今年来自于工厂的减亏数额就将达到2000万美元。

更大规模的调整发生在今年四月。TTE首先解决了一个关键遗留问题：收购时，由于TTE没有获得汤姆逊的电视销售渠道，这在新公司拓展市场过程中带来了诸多不便。赵坦承，在北美市场TTE产品的“on shelf ratio（上柜率）”一直有问题。春节过后，TCL与汤姆逊就此展开了重新谈判，并于2005年4月签订谅解备忘录，由TTE全面接管原汤姆逊在欧洲、北美地区的全部销售网络。

TTE对渠道进行梳理后，它可以进一步专注在沃尔玛、Bestbuy等为首的大卖场。赵的目标是在年内使人均销售额达到150万美元的行业人均销售水平。

赵忠尧将原来“金字塔”的组织结构进一步扁平化。在新的组织构架下，TTE展开了“简政精兵”。比如RCA原来有3个精准预测部门负责市场预测，分别属于利润中心，销售部门和生产部门。而将他们结合在一起后，淘汰冗员，成本自然降低。

同时被改善的还有供应链。据称，某一类产品因为协调效应，单台电视机的成本降低了数十美元。而在2004年开展将TCL的机芯放在汤姆逊的机壳里的TCAT项目之后，一个新的名为“部件中国化”（componence chinalization）的项目也将展开，通过更多地直接从TCL自己的部品集团进行采购，在某些零配件上能够减少50%左右的成本。

而在欧洲，TCL曾投资820万欧元收购的德国破产彩电公司施耐德已经处置完毕，把其德国工厂搬到波兰，和TTE的欧洲运营中心合到一起。未来施奈德品牌依旧保留，继续其渠道优势，主攻德国、意大利中低端市场。

赵承认很多时候是在做痛苦的取舍，他打了一个形象的比方：“就好像你在雪山上快要冻死了，你只有烧掉身边携带的重要文件取暖才可能活下来，你烧还是不烧？”