顾客观点从新的角度来审视并购行为。在我们完成了一项并购之后，实际上我们买入了什么东西？当一家银行并购了另外一家，它买入了银行分支，但更重要的是买入了它的顾客。当一家软件公司收购了另外一家，它买入了顾客。如果CEO对自己诚实的话，那么他可能会产生这样的想法：我无力掌握自己的顾客的盈利性，对于收购来的顾客更是无能为力，但是我将去不合理的华尔街俱乐部用亿万美元打个赌。
顺便说一句，华尔街俱乐部在投资银行业务和诉讼费用方面高得惊人。只有最无知的赌徒才会梦想着去拉斯维加斯却不懂规则——比如一副扑克牌中的同花或玩牌的数量，或者轮盘赌上黑红槽的数量——就像CEO们在处理几乎每一件并购案时所作的一样。
CIO有责任——我认为他还应具备信托责任——为不可避免的并购战做好准备。考虑一下如果公司真正理解它的顾客盈利率而且知道如何利用，那么它取得成功的几率是如何变化的。例如，假设一家真正的顾客为中心的技术提供商知道它现有顾客的盈利情况，并且拥有可靠数据显示公司许多高价值顾客会买更多的产品，而且如果公司能增强服务的特定组成部分，他们对潜在竞争者的敏感性更低；当它面临着能够提供当前价值所缺少的要素目标收购机会时，这家公司将会计算收购对顾客盈利率所增加的影响。但更为重要的是，它应该清楚如何从特定顾客身上获取缺少的价值要素的收益。最后，它应该知道自己将为收购所付出的确切资金数量，在假定对顾客盈利率预期影响的条件下又不损害股东价值。
CIO的领导机遇并不限与此。根据个体顾客的盈利率水平将这些顾客分为足够一致的组别，每一组都可以用相似的策略予以满足。这要求对所有能够影响顾客经验的雇员关于市场细分和再细分方面的训练，他们需要综合财务、营销和人力资源数据库等各方面的技能。加拿大皇家银行在过去的几年里已经形成了整合这些要求的卓越的程序。
为了使一切正常运作，CIO必须扮演领导的角色，发表为“战争”作准备的演讲——无论是在并购方面还是争夺公司现有市场上顾客方面。如果CIO不能赢得公司中CFO、CMO和人力资源经理的支持，这一切都是空谈。真正以顾客为中心是一项集体运动，需要领导人理解所有参赛选手的作用和职责，以及是谁鼓舞着每一个人去取得胜利。
如果缺少CIO的领导，公司将极有可能重新回到华尔街俱乐部去采取简易的方式来实现增长。CIO将接手不可能完成的任务，就是在有限的预算下把不相容的系统整合在一起，而此时公司最好的顾客和最有价值的员工却在为他们寻找真正领导过程中的经验和毛病而抱怨纷纷。
