从本质上讲，一切产品的提供都是服务。因而可以说，一切公司从本质上说都是服务性公司。许多生产个人电脑和类似低端产品的公司，明白在产品的差别化方面已经没有多少文章可做了，于是纷纷打出了“服务牌”。提高服务水平当然是不错的。但要打好“服务牌”，需要满足两个条件：一是要明确服务的目标，二是要考虑服务的成本。服务的目标是什么？是要留住顾客！服务好了，光顾的人自然多了，但他们还只是“顾客”。把他们留住，于是，他们就逐渐转化为“客户”了。麦肯锡称付钱的人为客户。
任何公司都不可能既拥有客户，又拥有顾客。当然，我们想拥有客户。那么，就放弃顾客吧。这是什么意思？其中的主要意思是说，要善于通过放弃，专著于价值。留住顾客，并把他们转化为客户不仅具有巨大的成本利益，而且是你进入其他业务领域的一个强大市场基础。如何留住顾客？领导客户！思考把顾客变为客户所要达到的基本目标！
提供创新的、积极主动的解决方案
你必须为你的产品和服务确定一个可以为客户提供高增值的解决方案，教育客户，使客户接受它们。因为你是可以让客户挣钱的人，因而你应该拥有主动权。关键的焦点在于，你能肯定你能让你的客户挣钱吗？这就是你领导客户所要达到的目标。你有了目标，也就有了主动权。同时，你还应该利用这个主动权，成为一个煽动性中心。这些，是建立你的客户的信心所必需的。
思科（中国）公司和惠普（中国）公司新财年里在渠道建设方面的一个举措值得重视。一是Cisco的积分奖励计划,这项计划不是面向代理商而是面向代理商的员工,包括销售人员和技术人员,鼓励他们销售和支持Cisco的产品,并鼓励他们参加Cisco的各项培训。惠普（中国）公司也有同样的措施。
思科和惠普的这一渠道策略变革具有非常深远的意义。一方面是思科和惠普跨越传统组织边界对客户公司的“内部事务”进行“干预”，标志着公司和公司之间边界的消失；另一方面是对客户发挥有力的领导作用，通过领导客户公司的员工，形成“群众基础”，进而对客户公司进行全面领导！通过为客户（渠道伙伴和最终用户）提供创新的、积极主动的解决方案，实现增值目标。还应该看到的是，从过去的以企业为主体深入到以个人为主体的培训方案的转变，显示了在互联网时代个人主导权的存在。“个人的品牌”，不仅是个人，而且是公司竞争优势的重要来源。
把客户变成专家
把你的看家本领教给客户，做“教会徒弟，饿死师父”的事。这是一块试金石，它衡量一切想在服务领域取得竞争优势的公司的能力和信心。
公开地、有目的地让客户分享你的知识和智慧。目的很明确：要使客户在你退场之后，能够自主地实践你传授给他们的技能。要传授知识、激情和技术。那种“无论如何也要抓紧你的专门知识”的做法，是一种精神上破产的方法。作为一个专业人员，必须每天成长。因此，应该尽最大的努力出让今天的“秘密”。唯一的战略是：努力奋斗。
在灵魂深处爆发革命（问一问自己：世界发生了什么变化？）
在传统的“人力资源部门”或者“信息系统部门”工作是沉闷的。它们甚至很少提到“客户”。为什么？因为我们经常想的是如何利用客户，我们不是客户必需的，在客户眼里我们不是中心人物。我们不是在提供创新的、积极主动的解决方案。我们不是在创造并且带领客户奔向未来。
领导客户 利用客户
1、和客户一起冒险； 1、不承担风险，也不能带给客户激动人心的前景；
2、以专业服务公司为榜样； 2、面向“部门”，而不是面向客户；
3、专业性地和个性化地了解客户； 3、唯生意论，临时抱佛脚；
4、强迫自己向客户传授解决 4、“无论如何也要问题的的核心方法。 抓紧你的专门知识”；
5、让客户在自己公司工作； 5、没听说过有这事；
6、工作具有煽动性； 6、没有战略，没有“概念”，用词没油没盐；
7、思想机器； 7、靠过时的“经验”吃饭。
8、培训深入到客户公司的员工 8、不就是教教怎么懵客户那一套吗？
解决方案
1、回顾以前是如何拜访客户的。然后，“领导性”地再访客户。
2、确定一个系列研讨会的时间表，邀请外来人员在培训中发言，邀请客户参加。
3、考虑发e-mail给客户，就重要事项提供煽动性简介。
4、对所有的项目提问：我们是在推动、领导、 激励客户吗？把这个问题放到你的季度评估标准中去。
5、为每一个客户建一份档案。包括全部的信息，甚至包括怪癖和偏 爱，它们常常是达到极佳效果的线索。
6、项目完成后，考虑让客户小组的一个成员与我们一起做另一个项目，以便巩固掌握我们的方法。
7、仿照思科和惠普的做法把培训深入到客户公司的员工，立刻和你的客户谈谈，下个星期就开干！
