现在一种弱者思维统摄了中国企业家。最突出的表现得就是为着自己的面子而将公司置于危险之中。
当我们还继续把企业作为私器，只关注压缩成本和内部控制时，一个日益深化的企业公民时代却已经悄然来临。这时，公司不再仅仅是少数人赚钱的工具，而是以一个“社会公器”的面貌出现。股东全球化的股份公司，果真如列宁所说，已经成为不折不扣的“公器”。这时，企业社会责任不再是可有可无的点缀，更是植入公司体制和流程之中不可或缺的基因。你的企业方式，直接决定了市场和社会对你的接受程度。公司运营过程同时也是利益共享的过程。一旦这样的“公器”多了起来，就为资本的全球流动创造了真正的基础。早先，外资的流入只有FDI一种形式，多数以直接投资的形式出现。现在因为公司体制的深刻变化，金融资本开始大规模流入了。全球化给我们送来的了资本，也送来了商业模式和治理结构，还送来了产业资本与金融资本全球融合的机会。

　　岁末年初，联想、TCL与明基这三个从事跨国收购的中国电子消费品厂商，都对他们的并购进行了反思。联想一如既往地高调评价收购IBMPC，可是却已经从起初接盘IBMPC的技术和模式，悄然转向在全球复制联想中国的模式；TCL董事长李东生以鹰的重生来反思TCL之收购阿尔卡特与汤姆逊彩电，可是他半遮半掩，承认受到挫折，却又强调也已经看到了曙光；而明基董事长李焜耀则很有点关公的魄力，他直陈中了收购盲目症的“毒”，现有手段不可能痊愈，惟有通过德国子公司破产来进行刮骨疗伤。明基一下子便从“世界第四大手机供应商”的世界级公司跌落至一个规模50亿美元的中型电子厂商。明基敢于为失败埋单，其中透露出来的信息很值得要走出去的中国企业家借鉴。

　　李焜耀的深刻反思

　　一如一个激情满怀的少年，做自主品牌只有5年的明基，对经营一个全球一流品牌“有很强的企图心”（施振荣语）。西门子158年的品牌价值、在手机领域掌握的大量核心技术、与欧洲运营商的广泛关系以及大量的人才(西门子手机部门在全球有近7000人)，都是根基尚浅的明基矢志做全球品牌所急需的。当西门子以倒贴现金的方式让明基接盘西门子手机业务的时候，李焜耀对到手的机会按捺不住内心的兴奋。因为此项并购，明基一跃成为全球第四大手机供应商，仅次于诺基亚、摩托罗拉和三星。收购之初设想到2006年底预亏4亿欧元就可实现扭亏，可是8亿欧元亏损准备金已经耗完了，还没法止住亏损的势头，而明基的市值已蒸发掉了40%。不得已明基董事会于2006年9月28日，对外宣布了一个让世界震撼的决定：明基将停止向其德国手机子公司注资，德国子公司申请破产保护。

　　这个决定震撼了世界，让德国人的愤怒，令走出去的同伴TCL与联想难堪。现在一种弱者思维统摄了中国企业家。最突出的表现得就是为着自己的面子而将公司置于危险之中。他们不敢承认错误，没有关公刮骨疗伤的魄力。李焜耀直面危机，不避错，不讳过，向我们显示了这样一种当代关公的新形象，值得我们表示深深的敬意。

　　李坤耀起初安排让德国人来“自我管理”，以减少冲击。很快由德国人尤科盟制定了一个开源节流计划。节流方面勉强完成了80%。可是开源方面，活力充足的明基团队遇上一板一眼的德国人。近1年的时间里，德国只有1款新手机上市、两款将发布，与过去相较，不但开发新机速度没有加快，反而更慢。从一开始就困扰西门子手机的效率问题，没有丝毫改善。在并购已经接近一年后，每个月的产品达成率还只有30%，就是说有70%的备料是窝在库房里的。而根据手机业的特点，每过一个季度，价格就会损失15%-20%。

　　在李焜耀的想象中，以西门子100多年的历史和巨大的规模，它的管理系统应该是非常好的。