惠普实行多年的“目标管理法（MBO）”，是领导力培养最有效的方法之一。通过“目标管理”，可以最大限度地激发合格领导者所必须的两项基本素质：第一，永远要有主动达成甚至超越目标的自我要求；第二，能够创造一个环境，促使团队成员追求卓越并积极寻找解决问题的方法与途径。在企业管理实践中，实行“目标管理”并不是一件容易的事情，它需要科学的方法，也需要一种对时机、风险、分寸的把握和判断的能力。

　　1977年，作为计算机系的三年级学生，我来到台湾惠普计算机中心，成为这里的一名合同制员工。上班伊始，主管经理就用了足足半天的时间，和我讨论我这个工作的“职位说明（position plan）”。他告诉我，这个工作是做什么的，有什么样的价值，最重要的工作内容是什么，以及公司对这个岗位的评价标准。

　　看着经理不厌其烦的样子，当时我感到难以理解，对一个刚入门的合同制员工，为什么也要这么郑重其事？如果需要我做什么，直接吩咐不就行了吗？

　　一个实习生的挫折与感悟

　　开始工作后，我才发现这里的环境，和我所设想的大不一样。在惠普，即使是一个合同制员工，也有很大的发挥空间。经理给我设定了工作目标，但他并不是手把手地教我如何去做，也没有干涉我的工作方法，而是鼓励我自己动脑筋，想出达成目标的方法。在完成工作的过程中，每当我感到迷惑或困难，向他寻求帮助的时候，他则会耐心地与我一起分析症结所在，分析各种解决之道的优劣，协助我找到正确的道路。

　　在这种宽松和谐的环境中，“听命行事”的被动性渐渐消失，工作主动性油然而生。在取得几个小成绩之后，我也跃跃欲试地勾画出一些工作目标，希望能够更好地体现团队价值和个人能力。

　　这个时候，已经快到年末，也到了该进行业务审核（Audit）的时候，我主动提议设计一个与以前格式不同的数据库来帮助我们的团队应对审核，我的这个想法得到了老板的赞同。随后几个星期，我紧张工作，竭尽所能要赶在Audit之前完成我自己设定的目标。出乎意料的是，由于经验不足，我低估了工作的难度，在业务审核开始的前一天数据库设计工作仍没有完成。我不得不沮丧地对经理说，对不起，我没有完成。

　　经理当时的表情，让我至今难忘。他没有声色俱厉地训斥我，只是轻声对我说：这个责任是我的，你已经尽全力了，也得到了教训，现在回去休息吧，后面还有新的工作等着你来完成。

　　回到家中那心里难受的感觉至今记忆犹新。我后悔没有及时跟老板沟通工作进度，同时也深深自责由于我的错误影响了团队，辜负了经理和大家的期待。

　　这件事使我坚定了对惠普的向往，真心希望加入这家公司，通过更主动更积极地工作，达成更艰巨更卓越的目标，似乎只有这样，才能坦然面对经理关切的目光。这种因犯错而成长的经验是推动个人发展的巨大力量。在我成为经理以后，它深深地影响了我领导和管理团队的风格。