| 另一位CIOAlan Boehme则采取了不同寻常的策略。他跟踪所有由IT 贡献产生的收入，还跟踪为业务部门节省下来的钱，然后把其中的一定比例再投资到IT 人力资源开发中，比如为公司项目管理学院进行的员工培训提供资金。“把一部分收入用来进行IT员工培训和教育，目的是让IT 部门在运营层面上变得更专业和富有竞争力，能够更快速地给业务部门带来未来收益。”他说。
Harrah 公司的CIO Tim Stanley 是从一家看重培训的公司跳槽而来，他到任后主张给员工提供强有力的培训项目。在这家游戏开发巨头企业，他开发自有的培训项目来覆盖各种业务和技术人力资源目标，从财务到数据架构不一而足。这个培训计划全部由内部员工开发出来。而那些高级培训，Stanley 寻求了供应商的帮助，把预先付费的一定数量的培训课程时间写进采购合同。他还和第三方培训机构合作，为员工提供在线技术认证服务。
CIO们已经习惯自己搞定一切事情,在招聘工作中，这个习惯可能成为大问题，因为他们无法利用好自己掌握的所有资源
5、实施轮岗计划
Stanley 清楚员工进行岗位互换会产生什么样的收益。每年，他把IT 员工队伍中20%的人轮换到其他部门或业务部门的不同岗位上去。他还从内部其他部门和业务部门招聘富有IT 知识的业务员工补充自己的IT 队伍。业务部门并不会为此提出抗议，“市场和运营部门几年来一直从我们IT 部门抢走人才，现在，我这么做只是和他们打了个平手。”
Stanley 吸引业务人士到IT 部门来，采取的办法是向他们兜售IT 驱动变革的理念。“他们认为我的想法很酷，并且他们知道现在到IT 部门来的轮岗不会影响到自己再回到业务部门。”有一位员工来自战略数据库营销部门，他作为公司的资产总监离开原来的业务工作岗位来IT 部门时，其职位是负责公司商业智能的总监。那种较大范围的内部经历使得员工洞悉IT和业务如何紧密结合变得更容易。
然而，“2006CIO 人力资源管理调查”发现，只有1 1 %的被访CIO 为员工提供了这种工作轮换机会，其实这是一个被大家漏掉的机会。“ 我相信轮岗计划的作用。”Wallace说。她在康涅狄格州政府IT部门引进了这一做法。以前，她是一家金融服务公司负责IT 的副总裁，曾让负责IT 和业务经理互换项目角色长达3 个月之久，“他们都对彼此的工作有很大兴趣。这个尝试也帮助我们确定了一点——来自业务部门的人最终能够融入进IT 部门并发挥作用。”
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