首先，ＣＥＯ或总裁们必须检视是否看错了人、看错了人的资质。资质不同于一般的能力或素质，资质是在特定管理环境中特定岗位上导致优秀业绩的能力或素质。关于资质的第一定律是：资质是肉眼和直觉看不出来的内在、隐性品质。

　　ＣＥＯ或总裁们的职责，就是确保高资质产生高业绩。如果高资质没有产生高业绩，ＣＥＯ或总裁们应该检讨自己的管理方式和商业战略。资质与业绩的关系看起来简单，实际上复杂。优秀的资质会导致好的业绩。这是统计概念：业绩的好坏有一部分是可以用资质的高低解释的，这个部分有多大？可能是３０％，也可能是５０％，因具体环境不同而不同。

　　除了资质以外，经验、激励、业务流程、团队氛围、领导风格等众多系统因素都决定业绩的好坏。因此，全面质量管理理论认为，个人的业绩是系统变量，不应完全由个人负责。

　　人才不出业绩，往往是对管理的警报。

　　资质和业绩两个维度构成的四个象限的第二、四象限，特别需要管理者注意。在排除资质和业绩评估方法的效度有问题的前提下，高资质低业绩（第二象限）说明有潜力的人没有一个良好的工作环境：团队合作精神、团队领导、激励、指导、流程、目标设定等方面出了问题。员工的工作表现除了基于他本身的资质和态度外，工作环境也是一个很重要的因素。某跨国公司Ｘ在中国应用先进的测评技术录用了一位高资质的专业人才，她的学历和知识结构，加上她的个人价值观和行为方式与该公司文化和岗位要求高度匹配，然而，她的直接上级和她的同事们在对她刮目相看、寄予厚望的同时，都感到她对自己地位的潜在威胁。于是，她被安排服务最挑剔的客户做最复杂的项目，而所有人都袖手旁观，看她虚实。在依赖团队合作的专业服务业，她的结局自然是客户投诉不断，业绩不佳。她的上级开始怀疑她的资质，甚至开始怀疑久经验证的测评工具。一年以后，公司没有与她续签合同。而这时，她经过一年挫折，刚刚成长起来，很快加入了另一家著名的跨国公司Ｙ，成为Ｙ公司的明星员工。故事的重新诠释：Ｘ公司为Ｙ公司选拔并用一年时间培养了一位优秀人才。