这些年来这样的例子有很多。我们安排那些在某个领域能力出众的人，去接触一个全新的领域，比如我们曾安排在传统渠道方面工作出色的人去游戏娱乐部任职。在他们接手的过程中，我们都会给予他们指导，例如：应该采取什么样的策略，他们应该雇用什么样的人员等等。在整个过程中我们只会指导他们，而不会明确告诉他们该怎么去做。

　　我们开了许多“扫除障碍”的会议，无论是针对那些新来的员工，还是已经在这里干了10年的人。开这些会议就是为了听他们讲讲他们现在正在努力实现的目标是什么，同时我们也籍此确保他们了解整个蓝图，但我们从来不会追究细节。

　　这有点像悖论：要成为一名领导，你必须有出众的能力，必须善于执行，但你自己又不能什么事情都做，也不能告诉人们怎么去做。在我们看来，其实真正要做的就是去创造那样一种环境。

　　发掘人才以及培养人才是你的职责。在微软公司，我们培养人才的方式不是让他们去上什么商学院。事实上我们就是在公司里挑选出合适的人，然后让他们在公司中去尝试担任那些具有挑战性的角色，最大程度地拓展他们的能力。但你得保证，在这整个过程中你一直在那里给予他们指导和帮助。

　　（作者尼尔·郝勒威，微软（欧洲、中东和非洲区）企业销售、市场与服务副总裁。

　　1990年加入微软公司，8年后被任命为英国微软公司的董事总经理。

　　2000年成为微软EMEA（欧洲、中东和非洲）区副总裁。

　　2003年，他被任命为微软EMEA区营销副总裁。）