员工解雇包括以下3个步骤：

　　第1步：通知员工被解雇了。语气坚决地告诉员工这是最终决定，申诉无效。多数情况下，员工听到此通知并不感到突然，因为公司已提醒其注意绩效或行为问题。

　　第2步：解释被解雇原因。如果由于员工行为不端而将其解雇，你只需描述其违反的政策及其违反该政策的具体行为。如果由于员工没能达到绩效标准解雇他，你可让员工回想公司做出的绩效警告、公司为了提高其绩效做出的努力以及导致其解雇的其他原因。坚持以事实为依据，解释员工解雇原因。

　　第3步：宣布解雇决定的生效时期，解释解雇程序的具体细节。解雇决定通常自解雇会议之日生效。允许被解雇员工在公司里闲逛对你和员工都是件尴尬的事情，因此你应避免此种情况的发生。此外，你应解释解雇补助金等相关事宜，并安排员工整理个人物品，与员工一起填写解聘文件，说明最后应付薪金的支付方法。

　　当你真的决定解雇C类员工的时候，你不能忽视一个问题，那就是你的决定是否会影响到留下来的员工，如果解雇一个效忠多年的老员工有可能会造成士气的低落，留下来的员工也不会努力工作。因为他们既在经济上没有收益，同时还要承担很多心理上的痛苦。

　　高明的企业家会想到“降落伞”。“降落伞”通常分金、银、锡三种,对高级管理者为金色降落伞,对于中层管理者为银色降落伞,对于一般员工为锡色降落伞。它将帮助被解雇的员工更加体面和有尊严地离开公司，包括一笔为数可观的退职金和介绍新工作等充满人情味的义务帮助。只要是正常的解聘，退职金应当不少于按退职时工资标准支付的三到六个月的工资总额。一些负责任的企业还会根据退职者的特长，向相关的协作企业推荐工作，尽量让退职者获得一个良好的归宿。

《推销员之死》是剧作家亚瑟·米勒的剧本，完成于1949年，是一部相当具有影响力的20世纪戏剧。在以往的文学评述与剧本解读中，大多数的评论家几乎都会将这场悲剧的根源归结于威利对竞争本质的无知和对过时价值观的固守。把这个半个世纪以前的作品拿到今天来解读，会发现有着非常有趣的参照价值。

　　从一个对面的角度，我们或许还能嗅出些“推销员老板之死”的意味。尤其在当前80年代后年轻一代的职业适应问题正在成为管理界的讨论话题的背景下，无论从哪一方面看，公司与员工之间互信互赖程度(Level of Mutral-trust and Interdependence)降低的趋势都已经成为对于领导力的新挑战。

　　不仅仅是管理技术问题

　　华信惠悦企管顾问公司一份针对80家企业结构重整行动的研究发现，虽然受访的90%企业都希望借裁员或是解雇不合格员工来削减成本，但只有60%的公司能达成目标。同时，86%的受访公司希望利用裁员来增加获利，但实际成功的只有46%。关键因素在于沟通。

　　在执行过程中，最让CEO们不愿看到的是裁员和解雇员工对于企业文化的伤害。能留任的员工往往具有好的工作绩效、年资及忠心，但他们仍不能确信保有饭碗，这时劳资双方关系显然已经建立在短暂的利益基础上，这将直接导致员工产生对公司的不信任感、降低人员的忠诚度及缺乏安全感。

　　裁员或是解雇不合格员工始于企业变革，而大量裁员却导致不信任、缺乏安全感的阴影，对于创新没有帮助；同时裁员往往会裁掉一些有创意的职员。曾经有数千个被GE解聘的经理毫不讳言地提出警告说，员工再也不会在乎创新不创新，他们只要保住原有工作就心满意足了。

　　不仅仅是员工的脑(才智)是公司的财富，员工的心(认同)更是公司所能拥有的最核心的资产。在裁员和解雇员工的过程中注重对沟通与传播过程的管理，体现公司对战略框架和业务流程的领导力，更是公司对企业伦理和社会责任的清晰表达。