1.管理层

　　应该向所有员工(包括离开和留下的)提供咨询服务。尤其是尽可能地利用所有信息渠道，尽可能地提高经理层的可信赖度，从而使员工尽可能地了解所有变化。

　　2.员工当事人

　　经理层应该单独地通知每位需要离开的员工，这样可以更好地了解每位员工的困难并且给予力所能及的帮助。

　　3.留岗员工(尤其是有员工离开的团队/周边部门)

　　经理们应该使留下来的员工清楚，公司会采取一系列措施以帮助他们应付增加了的工作负担、责任和压力。由于人数的减少，每位留下来的员工都可能承担比以前更多的工作，当然也会享受更多相应的回报。

　　B. 三个重要过程

　　在实施裁员中伴生的沟通与传播过程可以分析为三个过程。

　　在不同的过程中，进行的沟通与传播工作事项也不尽相同。

　　1. 信息(Information)管理阶段。 典型情绪是否认、抗拒、沮丧与不愿面对。需要沟通事项是通报事实与证据，聆听，并关心员工的实际困境。

　　2. 情绪(Imagination)管理阶段。员工会充满挫败感，对未来迷茫困惑。有的人则已经接受现实，希望寻求帮助。这个阶段需要沟通的事项包括给员工以激励，介绍同行榜样，同时给出职业发展指导。

　　3. 影响(Impact)管理阶段。员工的情绪正处在恢复期，他们在重拾信心。这个阶段沟通最重要的就是支持他们，同时提供体面的离职方案。

　　C. 三项关键工作

　　1. 通过EAP进行应需沟通

　　EAP(员工帮助计划)通过专业人员对组织的诊断、建议和对组织成员及其家属的专业指导、培训和咨询，帮助解决组织成员及其家属的心理和行为问题，美国的一项研究表明，企业为EAP投入1美元，可以为企业节省运营成本5～16美元。

　　2.考虑对关键人才实行特定沟通

　　对于高能力的员工、特别是来自被收购公司的员工，需要告知他们该项收购的重要性。没有这种保障，他们会以为其前途渺茫而去寻找新的工作。

　　3.经理人员与员工展开深度沟通

　　一项美世咨询公司对澳大利亚员工分析报告中指明，员工在重大变革中愿意听取老板的意见而不是人力资源的。在大多数公司使用官方手段(通讯、网站、电邮等)来进行即时通报时，面对面沟通所产生的效力不可低估。应当开发一切可使CEO露面和与员工公开沟通的机会。若领导层高高在上，远离大众，则会给谣言的传播提供丰富的繁衍环境，这会影响员工的注意力并降低生产率。

　　D. 三C沟通要点

　　1.Considerate(体贴)

　　在宣告、谈话、咨询等不同的沟通情境中，都要充分运用同理心，理解被裁和被解雇员工的心境；同时，要设身处地为员工可能面临的各种困境给以体谅和尽可能的资源支持。越多的表达体贴的情绪，越可能避免负面情绪升级为冲突。