“要是今年的钱没花完，明年想多要都没可能。”老吴有着自己的小九九。而且每到年底他都会采用一些“很有技巧的”花钱方式，如给一些领导更换最新的笔记本电脑，加强一些网络安全方面的投入，进行一些设备的维护等。他的这种做法没有让领导感觉在突击花钱，反而有些领导还大加赞赏，觉得他做得不错。老吴的这一招也就一直延续至今。眼瞅着就要第四季度了，因为今年上半年为企业上马了集团OA系统，投入比较大，老吴口袋中的钱不多了，他还在盘算着如何继续去年的做法，给XX领导换电脑，加强防病毒和防黑客的投入。算来算去，老吴发现，剩下的钱做这些事情还有短缺。“唉，只能先不给XX换笔记本了，他那台也是前年才换的，估计还能继续用。防火墙去年也增加了，以目前的负载来看，应该还能扛一阵子，明年预算要多做一些了。”老吴在办公室里边抽烟边琢磨。

　　“咚、咚、咚”，忽然有人敲门，老吴说：“请进！”。门外走进来一个小伙子—集团总经理的秘书小张，说：“吴总，总经理叫您去一下。”

　　“好的，我马上就到。”老吴赶紧拿了个本子，向总经理办公室走去。

　　“老吴，现在咱们几个集团单位在搞联营，但是企业和企业之间的数据无法共享，业务之间的内耗比较大，能不能尽快上马一套业务协作系统，让集团分公司之间的业务数据能够协作起来？”总经理杨明提出了信息化的要求。

　　“这没问题，分公司系统的底层数据结构比较一致，实现互联互通技术上是没问题的。但是，这套系统比较庞大，需要有专门的开发团队，需要购置新的硬件才可以。”老吴回答。

　　“那没问题啊，信息部门的预算不是批给你了么？你就看着做吧，明年1月份销售旺季到来之前，必须要做出来。”总经理下了死命令。

　　这个命令可让老吴慌了神，往年到了年底都发愁钱花不完，今年可是捉襟见肘了，本来预算就不够，再做一个新系统，这可怎么办啊？

　　回到办公室，发现桌子上多了一张纸，这是他常见到的“企业信息化项目申请单”，原来，服装分公司的业务系统最近出现了资源不足的情况，系统反应时间变慢，分公司的IT经理提出需要更换更快的服务器和更大的存储设备。

　　看着这张纸，老吴更是觉得有点屋漏偏逢连阴雨的感觉，集团的财务制度非常严格，如果重新审批预算的话，需要召集管理层集体开会讨论才能决定。这么做，无论是面子上，还是流程上，老吴都觉得是一件过意不去的事儿。

　　“唉，究竟该如何是好呢？年初的时候我怎么可能预计到这么多的变化？到底该不该对IT也实施预算制呢？”郁闷的老吴一时间没了主意。

　算而不预，不如不算 顾磊 九略管理顾问咨询公司合伙人

　　讨论预算本身的好与坏其实并没有太大意义，这就好像一把好刀，给武林高手用，用对了套路，那就是把利器；但如果给卖肉的屠夫用，只是案板上的斩骨刀。其实管理的话题，永远是关于其有效性的，预算也是一样。要真正提高预算体系的有效性，就要深刻理解导入预算体系对企业的价值所在。很多人，尤其是一些企业的老板认为：预算只是控制成本、化解风险的一个工具而已。其实这是误解了预算的精髓。“预算”由两个字组成，后面一个是“算”字，代表预算确实能够帮助企业算清将要支出的资金，避免支出失控。但是“预算”两个字中，更重要其实是前面那个“预”字。古人云：凡事预则立，不预则废。其实说的就是这个“预”的重要性，“预”就是要提高计划性，要未雨绸缪，要根据战略提前安排好各种资源的配置。

　　今天的商业社会充满了机会，但竞争也越来越激烈，光是捂住钱袋，眼睛只看见成本二字的企业是无法真正成功的。机会的成本才是最大的成本，资金只是我们实现战略目标的资源之一。从这个意义上说，预算是为战略服务的，只有根据战略制定出来的详细、周密、科学的预算，才能发挥最大的作用。将战略的实现步骤，通过预算的工具具体化成一步步可以实施的战术动作，才是预算真正的价值。

　　从文中可以看出，深远集团并没有认识到预算的真正价值所在。深远集团犯的第一个错误是没有根据企业的年度战略去梳理信息化的需求，而只是简单地要求信息部门提供一个预算。信息化作为当今企业管理最重要的支持手段，在企业战略目标实现中的作用是毋庸置疑的。要解决信息化预算的问题，最根本的办法就是提高企业信息化战略同整体战略的匹配性和计划性。如果深远集团在年初能够认真制定企业的年度战略，并且审慎地思考究竟在哪些方面需要信息化对整体战略提供支持，我相信文中出现的一些所谓“突发事件”，并不难预测。

　　深远集团的第二个错误是将简单的一个资金支出额度当作科学的预算体系。其实花多少钱去搞信息化并不是最重要的，对于一个简单的总额度来说，超出或是节省多少都没有太大的意义。最重要的是花出去的每一分钱都花在哪里，是不是能够在短期、中期甚至是长期真正为企业创造效益。而且在做预算时，一定要严格控制资金发生的时间和用途。如果只是给出一个总额，最终只能象文中一样，做了很多事倍功半的事情，浪费了资源。其实深远集团面临的问题并不难解决，只要在事前充分调研讨论，制定一个科学周密的预算，在事中按照既定标准严格执行，一定能将信息化建设推上一个高效、可控的轨道。当然，凡事都不可能完美。特别是对于今天的企业，外部环境瞬息万变，惟一不变的就是变化。将花出的每一分钱都事先做好安排，几乎是不可能的。那么如何在不损害预算严肃性的同时，适当提高预算的灵活性呢？这里提供几个办法供吴国华参考。

　　采用滚动预算的方式
　　就是每三个月制定一次年度预算，滚动制定。这样做的好处是能够随时保证预算的实时性。因为要预测三个月的变化远远要比预测一年的变化来的简单。但同时，滚动预算的方法也有一些弊端：就是一年要做四次预算，增加了相关部门的工作量；而且对于全年度来说，有可能难以控制支出总额。这样的方法尤其适用于一些正在高速发展中的初创型企业。

　　灵活高效的预算修改流程
　　其实预算并不是绝对不可修改的，如果为了预算而损失企业发展的机会，那就成了削足适履。案例中老吴不愿意去调整预算，主要是由于预算修改的过程过于复杂。其实可以根据超预算的额度或性质，设置不同的审批权限，使得预算修改的机制变得灵活、高效。但同时也要对修改预算的原因进行判断，区分突发性变化带来的预算修改和预测能力不足带来的预算修改。必要时可以将预算的准确性和绩效考核挂起钩来，这种方式既保证预算体系的绝对严肃，也给特殊情况留有一条灵活高效的通道。

　但是不管用哪一种方法，最终都是治标不治本的，最根本的解决方法还是要提高预算本身的计划性和周密性。信息部门自身也应该将预算看成是一种提高自己工作效率的工具，而不是一种束缚。如果在每年制定预算时，就能够有效预测次年的大部分信息化支出，并按照硬件购买、软件开发、实施服务与培训等不同的类别详细梳理支出的项目、时间和用途，相信不但能够大大提高预算的准确性，同时也使得信息部自身在面对各种信息化需求时做到心中有数，不至于手忙脚乱。所以，预算的本质是要提高支出的计划性，而不是简单的控制，只有明白了这个道理，才能真正发挥预算的价值。算而不预，不如不算。

　　成为业务的直接参与者 周维利 北京顺义供电公司 信息中心主任

　　企业建立资金预算制度目的是提高公司经营绩效，统筹及灵活运用资金，以充分发挥其经济效用。具体做法是单位按年编制资金预算，并应逐月编制资金发生表，以便达成资金运用的最高效益。每一个企业都有自己的资金管理制度，只是每个单位的做法有所不同。从案例分析来看，深远集团有自己的资金预算制度，而且是严格按着预算制度执行的。吴国华已经从事多年信息化工作，每年的年末也是按着自己的经验，上报下一年度的资金需求计划。但为什么会遇到文中提到的事情呢？原因有以下几点：

　　对企业的应用需求了解不够
　　企业信息部门的职责，除了要负责客户端的软硬件安装和服务器端的运营维护外，还有系统培训，应用软件的开发推广以及日常运行管理等等。大多数信息部门的职责都是这样的，还有一项很容易被忽视—参与企业管理。“信息工作一把手负责制”，特别是在实施软件开发或者是建立一个大系统的时候，这句话肯定会提到。但是负责不是专责，一把手要掌控全企业，不可能对任何事都面面俱到。作为企业的信息部门，要密切关注企业的发展动向，这就是信息部门参与企业管理的必要性，只有知道需求，才能满足需求。按着目前企业流行的三层模型来看，在深远集团应用层和管理层都有需求，并且已经反应到决策层了，而信息部门对此却一无所知。管理仍然停留在对硬件的维修、轮换上，这属于管理理念没有更新的问题。

　　年度资金预算不够细致
　　资金预算应该按着项目管理的方法来编制，资金发生要确定到月甚至是日，而吴国华的资金计划过于简单，企业资金分配到信息部门后，只是简单的分配，由于管理层不知道资金使用明细，从而导致领导分配新的任务，而吴国华措手不及，这和年度的资金预算编制不够细致是分不开的。吴国华的预算本身有问题：首先在做预算时，做得过于粗糙，只给出很模糊的数值，很多可以预见到的收支项目没有被列入预算项目，为预算的突破埋下定时炸弹；其次在执行过程中，把预算扔在一边，费用开支时根本不考虑是否有预算。最后是由于不可预测因素造成的额外开支。要避免突破预算，可以从以下几点着手：

　　1.加强预算工作，建议管理层将预算工作列入考核部门经理的指标。这样预算的好坏将直接影响部门经理的业绩，推动他们认真地、高质量地完成预算工作。对于预算工作中遇到的问题及时地指导和协调；预算做好是预算执行好的开端。

　　2.提高各部门工作水平，工作要有计划。应当从预算失控中看到工作无计划性带来的严重后果，并果断采取相应措施；事情虽然发生在信息部门，可解决问题需要整个深远集团共同努力。

　　3.公司进一步健全财务制度，特别是预算执行制度。对于预算外开支应有严格的控制程序。

　　虽然本案例反映的是信息部门财务方面的问题，事实上本质是管理问题，作为经营者应对这种问题予以重视，并采取必要的措施，仅仅靠某些部门的努力是不够的。

　缺乏沟通
　　在企业产品开发制造与经营管理过程中存在信息流、物料流、资金流、人力流……等等，这是客观存在，要想使企业的物料流、资金流、人力流优化，合理利用，发挥更大的效益。首先必须优化信息源的信息流，信息流优化了，才能使物料流、资金流、人力流优化。这一简单的分析，说明在企业信息化过程中必须首先优化信息流，只有按客观实际开展信息化，才能取得最佳效果，企业正常运转。人、财、物是基础，而充分利用这些资源，信息流是关键，企业的老板都认识到了这一点。就像集团总经理说的“现在咱们几个集团单位在搞联营，但是企业和企业之间的数据无法共享，业务之间的内耗比较大啊，能不能尽快上马一套业务协作系统，让咱们集团分公司之间的业务数据能够协作起来？”这个工作应该是信息部门提出才对，作为信息部门的主管在此事出现之前就应该清楚。

　　改变管理意识
　　根据加特纳股份有限公司最新的调查研究表明：大多数首席信息官和IT部门正扮演两个同样重要的角色：业务的直接参与者和辅助部门，而且要经常在两种角色之间转换。而业务的直接参与者这个角色恰好是深远集团下一步要做的，企业领导要有让信息部门参与企业管理的意识，并能切实地实施。二是信息部门要融入企业管理，并在企业的发展中起到应有的作用。