五粮液体现的是王侯思想，因此出现了品牌林立的局面，即多牌多品。但是，由于没有延续其血统，从高档酒到低档酒都进行了“各自为政”的极致发展，未来可能会面临分裂的危机。

    五粮液的这种策略也是有原由的，其酿造工艺注定了其在众多子品牌的销售与管理上，将长期面临挑战。因为在它20多万吨的年产量中，纯正的五粮液也不过1万吨上下。所以绝大部分产量必须以不同档次、不同品牌销售出去。

    如果单看五粮液的品牌延伸，它是成功的。通过买断经营催生了“五粮醇”和“五粮春”；通过“品牌OEM”造就了强势子品牌“金六福”和“浏阳河”。五粮液首开白酒行业混合品牌管理模式，凭借着其先进的管理模式实现了品牌快速崛起。由此，形成了“传统工艺，现代工厂，现代企业”运作下的“白酒第一帝国”。

    但弊端也是明显的，由于被买断的品牌太多，有几十个同等价位、同等香型、同等度数的关联品牌在市场上销售，扰乱了合理的价格体系，加剧了终端恶性竞争。品牌的混乱已经侵害了五粮液品牌价值，五粮液意识到必须进行品牌整合，于是实行了“1+9+8品牌战略”。即打造1个世界性品牌，9个全国性品牌和8个区域性品牌。

    实际上，除了酒业多品牌之外，五粮液在其他产业的多元化之路也不平坦。到目前为止，五粮液在集团层面形成了以环保、保健、饮料、药业、精化、电子、家纺为主的多元化产业体系，但是这些行业经营还没有达到公司理想状况。五粮液在白酒行业发展空间还有多大？多元化的边界在哪里？这些都是困扰五粮液的难题。

    点评

    茅台和五粮液的发展战略比较就是把握专业化与多元化先后和尺度的比较。

    茅台是先进行专业化聚焦发展，在把主品牌的市场夯实之后，再进行产业链的延伸和子品牌的拓展，也就是先专业化，再多元化。茅台的多元化也不是那种有钱了，什么行业都进入非相关多元化，它选择的是相关多元化，基本不离开与酒类酿造相关的领域。茅台啤酒和茅台干红就是实例。茅台培养子品牌的步伐稍稍落后于五粮液，但也非常明智，讲究优生优育，集中资源培养。而不是考虑干儿子、干孙子认一大堆，被家族内斗纷争弄得头痛不已。茅台这种发展战略十分稳健，无论市场有多大的风浪，大树的枝桠可以动荡修剪，而树干是巍然不动的。

    五粮液对市场的探索早于茅台，在开拓市场过程中发现优质产品、优质品牌巨大的市场空间，而优质产品受限于产量，只能开发优质品牌资源。在五粮液的旗帜下，子品牌一度泛滥成灾，而五粮液泛多元化的道路也显坎坷。好在五粮液意识到问题所在，近年来在此方面有回收聚焦之势，但最终效果如何，还只能观望。

    价格博弈：超越Vs反超越

    经营思想的差异，在茅台和五粮液的价格策略中也得到充分体现。从2003年9月起，茅台和五粮液已进行了3轮价格拉锯战。在这场其他行业难得一见的竞相涨价战中，率先走向市场化的五粮液一路充当着急先锋的角色，而后知后觉的茅台则由跟随最终转变成反超。

    竞价交锋