进入2004年，茅台推出了全新的渠道策略——总经销制。茅台分片区成立分公司，辖区内的经销商都必须从分公司提货，而不再直接同茅台股份公司联系。分公司对在辖区内销售的所有茅台酒颁发“专销标贴”，一旦发现辖区内某经销商销售外地茅台酒，将停止对其供货并施以处罚。至此，茅台已经完全突破旧制，开始了“国酒茅台专卖店+区域总经销商+特约经销商”所构筑的“复合渠道营销”方式。

    另外，茅台还在贴近消费者上大做精彩文章，大力推进“个性化营销”。这种创新，主要表现在包装和为客户量身定做上。2005年1月，茅台还为拥有350多家门店的武汉中百(行情论坛)集团提供“专供酒”，由此开创了针对单个零售商推出专供酒的先河。实际上，这是一举多得，不仅低成本地利用零售商的网络渠道资源迅速扩大了产品覆盖面，而且还可以抵制假酒、防止窜货、预防超市低价销售等。

    ●终端布局

    终端是消费者认知和购买产品的窗口，这是实现销售的最前线。进入2007年，茅台着重强化了对市场和终端的控制力度，原则上不再增加经销商。茅台希望在2007年做100家标准专卖店，100家直销酒店，100个专卖柜，并使其成为市场的基本点，覆盖其他经销商网络无法辐射的渠道和市场。

    专卖店的遍地开花，不但对提升茅台品牌形象起到积极的推动作用，而且在防止低价窜货、打假维权上也发挥出极大的优势效应。茅台还计划开发餐饮渠道专用酒来抢占餐饮消费这一潜力巨大的细分市场。

    另外，对于占据相当销售份额的特供渠道，茅台则携手各地经销商，组织各地政府机构的高层官员，以及部队等召开各类研讨会和联谊会，强化该特定消费人群的品牌忠诚度，以促进茅台特供渠道的销售。

    对于国际市场，茅台也寄予厚望。2007年，茅台将在西欧、北美、澳洲、东南亚等地建立营销中心，以巩固其国际品牌地位。

    五粮液：渠道扁平化，升级专卖店

    五粮液几乎年年都会对销售渠道做出调整，特别是在2003年、2004年里有不少品牌商与五粮液分分合合。渠道的清理与五粮液的发展战略调整也有着必然的关系。在整顿好经销商渠道后，五粮液开始潜心打造终端的服务力。

    ●渠道整顿

    2003年9月，五粮液价格大幅上调100元后，一些“游击客户”拿着手里的货源在市场上倒来倒去，直接影响到五粮液的市场秩序，也影响到涨价策略是否能成功。这促使五粮液对经销商网络进行强势调整。

    2004年4月底，五粮液紧锣密鼓地与经销商签订一份新的经销合同，对全国市场重新规划。当年年底的经销商会议上，五粮液宣布在股份公司内部进行机构调整，成立五粮液品牌事务部、经销商品牌事务部、自销品牌事务部三个事务部，再次将五粮液的经销商整顿摆到了台面上。紧接着，在2005年春节前与经销商签订年度销售合同，并要求收取一定的保证金，而品牌经销商的销售任务也被加码。这一系列举措，都表现了五粮液对销售渠道的重视程度，也预示着五粮液围绕经销商开展的渠道整顿在逐步升级。