随着越来越多的咨询机构以及市场专家的推动，大客户战略越来越多地受到了企业高级主管的重视。然而大客户战略究竟能在哪些方面改善经营者的绩效？哪些企业适合采纳这些改革？却很难有明确的界定。原因主要原自与不同领域所形成的复杂性以及我们对客户了解的缺乏。从总体上说，如果将各因素分解，我们可以将大客户战略所带来的绩效改善归纳成以下几点：

    1. 通过明确目标客户而有的放矢地使用资源将有效降低企业的营销成本。虽然将目标集中化将可能降低对中小客户的吸引力，但通过一些措施可以将这种负面影响降至最低，而对于那些符合80/20法则的行业来说，中小客户的流失往往并不会对经营者造成过度的影响。

    企业的各类资源将会因大客户战略而重新配置，企业的营销活动将更有针对性。然而由于把更多的精力集中在大客户营销上，因此业务流程的改变将与很多针对中小客户的特征不符，在这种情况下，部分中小客户将会流失。幸好技术的进步尤其是信息技术的进步有效地将这类影响降到了最低限度，很多企业通过自己的网站或者Call Center系统来实现对这类客户需求的纪录与回应。

    2. 集中地对应大客户的营销将有效降低对渠道的依赖。由于营销中心转向针对大客户，因此代理层次将有所降低，而厂家直销或短渠道的更能灵活把握政策的销售主体将更具适应能力，从而渠道管理也更集中化。

    很多企业都专门成立了自己的大单批售的部门，这类部门是对原有渠道的一种挑战，而随着信息技术的进步以及供应链管理的发展，直销将越来越多地被企业所采纳。

    3. 通过更深入地了解大客户的需求以及在销售中找准关键人物将有效提高成交率，从而增加经营者的销售额。虽然大客户战略可能流失部分中小客户，但由于大客户经营的改善，将有效泥补这部分损失。

    4. 找准关键人物、深入了解这些人的需求甚至喜好，将更有利于客户关系的维护，从而实现客户的终身价值。客户终身价值往往体现在两个方面，一是提高客户重复购买的价值，这一点主要体现在易耗商品方面；另一方面是通过维护良好的与客户的关系而实现售后服务的价值增加，比如汽车行业或电子通讯行业。

    5. 第五类因素是一种副作用，他主要由于大客户的重要性使得这类客户的讨价还价能力也大为提高，因此单品利润率将有所下降：能够认识到大客户的重要性的将不仅仅是经营者，也将包括这些大客户本身，因此这些客户的议价能力往往很强，以及由于针对大客户中采购链上重要环节的负责人的各种“反向贿赂”使得经营者的成本也将增加。

    尽管大客户战略可能给企业带来意想不到的绩效改善，但并不是每个行业或每个企业都适合采用这种营销策略的，对于生产日用低值易耗品（比如洗涤灵）的企业来说，消费特征使得他们不可能将客户集中化，但是有效地选择一两个明确的细分市场，而使自己获得在这个细分市场中的相对优势是完全可行的。任何企业都不能满足所有人的需求，因此也不要奢望自己能够覆盖全部市场。