A市场是品牌手机P公司的一级市场，每个月的市场投入无论是在公司内部还是在竞品当中都是最大的。可是该区域每个月的销售量却和二级市场不相上下。问A区域经理原因时，他总是说公司的销售政策不行，市场支持力度太弱。

　　每个月那么大的投入，难道在A市场就没有作用吗？多大的投入才能够满足A市场的需求？销售政策在其他区域市场适用,难道就不适用于A市场吗？为了弄明白这些问题，总公司派专家对A市场进行调查。

　　专家经过走访终端发现：P公司促销员不是不在岗就是与其他员工交头接耳、接电话、发短信聊天，管理很不规范；当被问到厂家的背景、优势以及与同类机型相比的特点、优点时，竟然一问三不知；另外，卖场布置凌乱，海报被竞品覆盖，展架乱扔，柜台内模型摆放不分主次。而竞品的布置却相当规范，海报、展架、单页等宣传品都得到了充分利用，买赠的促销信息用POP醒目地传达给了消费者。

　　这些严重影响手机销量的因素，A市场区域经理以前竟然一无所知。为此，专家决定和A区域市场经理一道从终端做起，解决A市场存在的问题，提升A区域的销售业绩。

    一、树立样板店形象，为终端卖场设置标准

    当专家来到市中心手机销售黄金地段B卖场时,发现B卖场存在以下问题：

    1.形象差，没有充分利用公司宣传品

　　门口海报张贴零乱，有的甚至被竞品海报覆盖；柜台内模型摆放不分主次，不美观，赠送的礼品没有摆放出来，也没有POP宣传促销信息。

    2.营业员对产品知识不熟悉，不主推公司产品

　　店内营业员对P产品不熟悉，被问到厂家的背景和优势时，一问三不知；并且拿竞品的产品和P公司产品比较，极力推荐购买竞品。

    3.卖场不重视P公司产品

　　店内产品出样率低，除了专区的产品陈列外，中间6个环岛仅仅上柜2个；节假日的促销宣传对P产品的支持力度和竞品相比明显偏低。

　　了解到B卖场的问题后，总公司人员和A市场区域经理决定从终端入手，改变目前P产品销售过程中的问题，并将B卖场设为样板店，让其他店面按照B卖场的整改方法和标准改进。

    1.制定营业员奖励政策，调动营业员积极性

    由于市区零售店都是由代理商铺货，价格比县区的批发价格高。和代理商协商后，让经销商降低利润，拿出一部分作为市区营业员奖励，具体奖励政策如下：

    注：奖励兑现凭产品销售后的回执联，兑现时间为每周一次。并且设立销售精英奖：每月销售30台以上者，赠送价值300元的微波炉1台。

    2.提高店内产品的出样率

    由于手机品牌、型号比较多，展示空间有限，除了厂家专区外，中间环岛的柜台成为各厂家争取的重点。

在和店长协商每个环岛给公司一节专柜无果后，制定了以下政策来提高产品的专柜出样率。
    3.充分利用公司宣传品，优化B卖场布置

    与B卖场店长协商后，争取了最显眼的一块墙壁作为P产品海报张贴专用地。改变以往那种几种型号海报乱贴的情况。在卖场入口处，每侧摆放一个公司产品展架，摆放对称，位置显眼。专区处严格按照公司VI标准摆放，柜台内产品模型摆放主推机型，购买水晶花、水晶酒杯加以美化。对特价机型，用爆炸式标签注明“特价”字样，并且贴在模型展示架上。把公司购机赠送的礼品摆放在柜台上，并用POP写出促销信息，张贴在专区柜台两侧。

    4.加强与卖场店长、楼层主管、策划部人员沟通，争取他们对产品的重视和对公司的支持

    在和B卖场店长沟通后，才知道以前B卖场因为P公司对销售过程中出现的问题解决缓慢，缺乏和卖场人员沟通，市场反应速度慢才没有重视P公司产品。

    5.对Ｂ卖场营业员进行相关知识培训

    利用营业员下班时间对营业员进行培训，培训内容包括公司背景、企业文化、公司发展大事、产品知识、销售技巧等。培训结束后赠送纪念品，与营业员建立感情。

    通过一个月的整改，B卖场P产品的形象焕然一新，营业员的销售积极性很高，零售量也由以前的４台～６台／周提高到12台～15台／周。

    二、加强对促销员的培训与沟通

　　把原来每月一次的例会改为每周一次。会议模式由原来的区域经理“一言堂”改为终端人员讲问题、提建议的大讲堂。会议内容也由原来的压任务、谈理论变为讲方法、谈技巧。

    1.对促销人员进行相关知识培训

　　对促销员的培训不能仅局限于本企业的背景、文化、发展大事、产品知识方面，还要包括竞品的产品知识、销售方法、公关技巧等。

    P公司营销专家要求促销员收集竞品的宣传单。根据收集的宣传单列成表格加以对比，找出P公司产品和竞品在外观、功能、参数、配置、价格和市场支持方面的差别、优势，这样不仅在促销员心中形成系统的相关知识，而且能够准确地把公司产品的优势传达给消费者（如下表）。

    2.与终端促销人员加强沟通，及时了解终端信息，解决终端遇到的问题

    建立促销员周工作总结制度，在每周的例会上让促销人员交流在工作中发现的问题和销售亮点，共同讨论学习。对于发现的问题，大家共同讨论，商讨解决的方法。对于好的建议和销售方法则由促销员本人进行传授。从而在销售队伍中形成共同学习、共同进步的良好氛围。

    三、扎进终端，把终端作为区域

　　经理的工作重点

    A区域并不是没有资源,而是没有合理地利用资源。一位培训师说，业绩的大小不仅和公司给你资源多少有关,更关键的是你利用了多少资源。销售政策并不是不适用于A市场,而是销售政策没有得到有力的贯彻落实。P公司对A区域的支持力度并不是不强，而是公司的资源没有得到充分利用。造成这些后果的原因只有一个，那就是A区域经理很少亲临终端。

    1.每天到卖场三次,发现问题

    区域经理每天9:00～10:00、13:00～14:00、16:00～17:00三次亲临卖场，检查市场督导和促销员的工作。寻找问题,给予现场指导。如店门口海报张贴是否符合标准，柜台内模型摆放是否整齐,宣传单是否齐全等。

    2.收集市场信息，及时反馈给公司

    区域经理在转卖场过程中，不仅要留心自己的产品摆放、员工的工作状态，而且要收集竞品的相关信息，并及时上报总公司以便调整对策（如下表）。

    3.加强与终端沟通

　　加强和终端卖场各级人员沟通,使卖场工作人员感到公司对他们的支持与尊重。同时通过沟通发现问题，解决问题。A区域经理对市区卖场进行分类管理,根据“二八”原则，核心卖场至少两天与各级领导沟通一次，其他卖场3到5天沟通一次，给促销员创造了良好的工作环境。

　　效果：P公司对A区域整改完毕后，终端促销人员的工作积极性和销售能力得到了很大提高。整改结束后的第一个月销售量便提高了50%，并且夺得了公司的销售冠军。